Digitalisierung ist radikal, sie fordert ein Umdenken etablierter Unternehmen. Produktion ist heute an vielen Stellen gleichzusetzen mit der Datenwelt, schlicht Software. Es ist geistige Arbeit, es sind komplexe Projekte und es soll schnell gehen. Das bedingt neue Organisationsstrukturen, um flexibler, ideen- und zielgerichteter zu werden. Es gilt, agil zu sein.
Orientieren können sich Unternehmen an Organisationmodellen aus der IT-Entwicklung, an agilen Methoden wie Scrum oder Kanban. „Leadership in Zeiten der digitalen Transformation“ hat aber viele Antworten, belegte unser gleichnamiger Workshop. Best Practise Erfahrungen sind Scrumformate, Kollaboration mittels Crowd und sogar eine 25-Stunden-Woche.
Know-how aus der Crowd
Während internes Spezialistenwissen begrenzt ist, vereinen Kollaborationsplattformen globales Know-how. Deshalb setzt Prof. Dr. Dr. Ayad Al-Ani, Organisationsforscher am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft, auf die Crowd als Innovations- und Produktionsmotor.
Auch der Bund weiß um den Nutzen externer Innovation-Hubs und fördert diese quer durchs Land. Einzelne Branchen haben sich sogar in Kooperationsnetzwerken zusammengeschlossen. Ein Beispiel: Die „Deutsche Cyber-Sicherheitsorganisation“ hat sich einst als Netzwerk und Plattform führender Autohersteller gebildet. Man wollte schlicht die Ergebnisse von Prüfprozessen auszutauschen, um Aufwand zu minimieren. Heute greifen Top-Dax-Unternehmen quer durch alle Branchen auf das gesammelte Know-how der Organisation zurück, um Hacking, Wirtschaftsspionage oder Sabotage zu vereiteln.
Und auch das ist Crowd: IT-Fachleute tummeln sich in verschiedenen Communities, echte Könner findet man zum Beispiel in internationalen Netzwerken wie „TopCoder“. Das Prinzip: Unternehmen reichen eine strukturierte Aufgabe ein, die Klickwork-Szene erarbeitet passende Lösungen. Entlohnt wird nur jene Lösung, die dem Auftraggeber zusagt. Und das ist nur ein Beispiel vieler Crowd-Ideen. Die Plattformökonomie sei ein tragfähiges Beschleunigungsmodell, vermittelt der Organisationsexperte.
Agile Working: Buzzword oder Erfolgsmodell?
Agiles Management steigert die Entwicklungsgeschwindigkeit – ist Prof. Dr. Ayelt Komus, Experte für agile Methoden und Prozessmanagement, überzeugt. Dabei gilt „Agile Working“ einerseits als Buzzword und ist trotzdem anerkannte Arbeitsmethode. Mit ihr wurden und sind Konzerne wie Apple, Google, Facebook und Co erfolgreich.
Fundament agilen Arbeitens sind etwa crossfunktionale Scrum-Teams. Ressortübergreifend werden kleine, schlagkräftige Teams gebildet, große Projekte in Sprints zerlegt. Ideen lassen sich mit diesem Framework schnell vorantreiben. Voraussetzung: das Ziel muss klar definiert werden.
Was einfach klingt, benötigt eine komplexe, auf die Aufgaben und das Unternehmen zugeschnittene Struktur von selbstorganisierten Teams und ein hohes Engagement aller Mitarbeiter. Oder wie es Prof. Dr. Komus sagt: „Der Weg ins agile Unternehmen braucht einen langen Atem.“
Geordnetes Querdenken
Es drohe Chaos, befürchteten viele beim Wechsel in die agile Transformation, so Lutz Ehrlich, Lead Agile Coach EnBW AG. Vorteile einer agilen Organisation sind jedoch schnell erkennbar: Die Organisationen bewegen sich schneller, werden anpassungsfähiger. Am Ende steigt die Produktivität und das nicht nur in der IT.
Scrum-Teams brillieren in Selbstorganisation – ein wesentliches Merkmal agiler Arbeitsmethoden. Solches Miteinander fußt auf gemeinsamem Querdenken und Leitplanken aus klaren Prinzipien und Werten. Jedem Scrum-Team steht ein Product Owner vor, er ist für die inhaltlichen Ziele des Teams verantwortlich.
„Einfache Blaupausen gibt es nicht“, weiß Ehrlich aus seiner Erfahrung. Der Einsatz von agilen Methoden sei für jedes Unternehmen ein individueller Prozess, da gängige Alltagsstrukturen ausgehebelt werden. Und das erfordere an allen Stellen neues Denken, egal ob Budgetierung, Dokumentation oder Führungsstruktur.
Stop Planning, Start Changing!
„Einfach mal machen“, beschlossen Steffen Scheerer und Jan Krisor, Deutsche Post DHL Group, vor vier Jahren. Damals mussten sie innerhalb eines halben Jahres ein völlig neues Produkt entwickeln. Der hohe Zeitdruck half dabei, alte Denkmuster über Bord zu werfen und Neues auszuprobieren. Als kleines Team sei man damals in Scrum eingestiegen und habe binnen vier Wochen einen Prototyp gestaltet. Erfahrung mit der Scrum-Methodik gab es nicht, entscheidend sei der Teamspirit gewesen.
Das Projekt ist mittlerweile von drei auf 60 Mitarbeiter und mehrere Teams angewachsen – so groß und umfangreich, dass es methodische Unterstützung benötigte. Die Anforderungsfabrik um Jesko Schneider als “agile Coach” half, den neuen Produktentwicklungsprozess effizient und strukturiert anzupassen.
Vertrauen und Kommunikation ersetzen dabei Controlling und Reporting. Die crossfunktionalen Teams stehen gemeinsam für und in der Verantwortung regelmäßiger Rollouts. In Eigenregie justiert jede Einheit ihre Zeit- und Zielplanung, pünktliche Abgabe gilt als gemeinschaftlicher Erfolg. Aus den positiven Erfahrungen wächst kontinuierlich eine neue agile Arbeitsweise innerhalb der Deutschen Post.
Weniger wird mehr
Lasse Rheingans, CEO Rheingans Digital Enablers, forciert einen neuen Blick auf die Mitarbeiter um erfolgreich zu sein. Der Arbeitsalltag sei aus der Balance, bilanziert er. Die moderne Arbeitswelt überfordert den always on Homo Digitalis. Nötige Atempausen zeigten sich dann beim Plausch an der Kaffeemaschine, der Online-Ablenkung am Schreibtisch, in ausufernden Meetings oder der fix verlängerten Mittagspause.
Dagegen stellt Rheingans den konzentrierten 5-Stunden-Tag, und zwar bei vollem Lohnausgleich. Seine Mitarbeiter seien im Vergleich ebenso produktiv, man arbeite konzentrierter und effektiver. Doch all das sei keineswegs passende Blaupause, sondern Denkanstoß. Sein Experiment der Agentur ist bislang deutschlandweit einzigartig.
digital enabler: 5-Stunden-Tag im Selbstversuch
Kreative Gemeinschaft
Ohne Aufwand, trotzdem kreativ – das spiegelt sich im Prinzip der Co-Working-Flächen, erläutert Kay Braun, Business Development Manager des Düsseldorfer Factory Campus. Der Factory Campus versteht sich als Workplace-as-a-Service-Konzept. Mit den Arbeitsflächen fördert der Campus die kreative Vernetzung zwischen Start-ups und Corporate Unternehmen, übernimmt auf Wunsch das Technologie Scouting, stellt Innovation Labs zur Verfügung oder bietet mit seiner eigenen Akademie diverse Weiterbildungsformate an.
Aus dem Hype der Co-Working Spaces ist schlicht ein gängiges New-Work-Konzept gewachsen. Zu Beginn noch häufig von Start-Ups und Selbstständigen als kreatives Arbeitsdomizil gewählt, entdecken zunehmend Unternehmen das Modell. Und natürlich sind Co-Working-Places schlicht ein Andockfenster in die Innovativszene der Start-ups.
Professionals gesucht!
Daten sind die Währung der New Economy. Doch oft fehlt qualifiziertes Personal, um den Datenschatz zu bearbeiten, schildert Co-Founder und Stackfuel CEO Leo Marose. Stackfuel hat daher ein eLearning Tool zur Weiterbildung entsprechender Skills entwickelt. Vom Anfänger bis zum Profi kann man darüber Zertifikate zum Data-Analyst, -Engineer oder –Scientist erarbeiten.
Und längst sind Unternehmen im Kampf um die Talente von morgen, doch wie findet der Kandidat zum Job, das Unternehmen den passenden Bewerber? TalentsConnect, ein auf HR-Software spezialisiertes Start-Up, hat Bewerbungsprozesse analysiert und optimiert. Das Start-up eruiert passgenau den stimmigen Kommunikationskanal zwischen Anforderung und potenziellen Bewerbern und kreiert zusätzlich eine Talent-Journey, nutzt dabei typische Elemente des eCommerce. Dabei versteht TalentsConnect die Suche einerseits als individuelle Anforderung und als Prozess. Und: Es gelte stetig als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden: Strukturierte Offenheit für Bewerber sei eine dauerhafte Einladung.
